李东来:企业成长的底层逻辑

导读:
其实,家居行业并没有如我们想象的那样出现了多么大的变化,总量高速增长的时代虽已结束,但整个家居市场仍然存在着大量的结构性增长机会。

施炜老师近几年笔耕不辍,著作颇丰。施炜老师以其一直以来深厚的理论功底、常年深入企业一线实践调研的深刻洞察,以及务实的精神与真诚的态度,与苗兆光老师合作又完成了一部巨著——《企业成长导航》。

本书关于企业成长方面新的概念和认知发人深思,读起来甚为激动和欣喜。同时,全书系统逻辑非常强,四个小时一口气读完,很是酣畅淋漓。

总体而言,有以下五点读后心得和见解与大家分享。

顾家家居股份有限公司总裁 李东来
顾家家居股份有限公司总裁 李东来

01 追求企业的成长,而非单纯的增长

“企业成长导航”,其所导航的是成长而非增长,因为成长与增长有着本质的区别。

通常而言,“增长”强调的是经营业绩在数据指标方面的呈现,比如规模、利润、资产、市值、市场占有率、用户数量、员工数量等,强调的是量的变化。

而“成长”则强调企业与环境的互动,强调要素结构与组织机能的不断完善,强调系统能力与竞争优势的持续提升,强调从量变到质变的过程,因此也更多地包含了能力的指标维度,如组织能力、产品能力、供应链能力、经营用户的能力等。所以,成长的维度多于增长的维度,成长比增长更加接近于企业的本质。

因此,一味地追求增长是不可持续的,“高增长、低成长”的状态很容易使企业跌入增长陷阱。而只有关心并真正回归到成长本身,企业的发展才能健康、稳健和持续。

但业界往往关注增长的人居多,一是因为增长所涉及的量化指标更便于衡量和评价,而成长则相对都是软性指标,难以测量;二是因为增长所涉及的量化指标更容易取得立竿见影的短期成效,而成长所涉及的能力建设、系统进化则需要持续投入、长期积累,需要有强大的耐性与韧劲。

但我们都知道,成长对于企业长远发展、持续增长有着至关重要的作用。所以,学习《企业成长导航》,首先要明确我们所追求的是成长,而非一味地追求增长。

建筑

02 遵循企业成长的底层逻辑:“一心二门”的致胜法宝

本书开篇的导言部分即指出影响企业成长的三个主要因素——“一心二门”。“一心”指心之所愿,即企业成长的使命和愿景;“二门”分别是指战略和组织。施炜老师的这一提法是极为妥当的,“一心二门”对于企业成长非常重要,是企业成长的底层逻辑,但也最容易被人们所忽视。

一个企业如果没有清晰的使命与愿景,就不会去关注长期成长的问题。从价值原点出发,使命解答了企业为什么存在的问题,愿景解决了企业定位、方向、阶段性目标共识的问题。

我们认为,只有在使命驱动和愿景牵引之下,企业才能摆脱小富即安和投机主义的心态,才能真正坚定持续成长的方向。

战略与组织是企业最重要的两件事,如华为任正非任总所言:战略大致正确、组织必须充满活力。

只有把战略梳理清楚、让组织充满活力,企业才有能力追求持续成长。就像书中所例举的企业案例,假如当初华为没有提前布局消费者BG和C端手机业务,今天华为的业绩表现将会逊色很多,那么即便华为构建了科学的管理体系也没有机会体现其巨大的价值;美的也是一样,假如当初不适度积极推动相关多元化布局(分蘖成长期进入冰洗领域、重构成长期布局智能家居、智能制造、机器人及自动化制造),那么再好的机制也无用武之地。

另一方面,即便业务战略非常正确且清晰,但假如没有强大的组织能力去匹配和支撑,再好的业务战略也无法得到落实执行。所以组织能力需要通过不断的变革实现跨越式的提升,才能为业务战略的落地提供强大的支持与保障。

因此,学习《企业成长导航》,就是要研究如何构建战略与组织(“二门”)之间互相赋能、相互促进、互为支持的关系,并服务于企业的使命与愿景(“一心”)。

03 把握企业成长的客观规律:实事求是的管理手艺

施炜老师极富创见性地总结了企业持续成长的五个阶段,实际上就是告诉大家企业成长并不神秘,企业的成长既不是封闭运作的黑箱子,也不是漫无目的的瞎摸索,更不是随波逐流的撞大运,而是有规律可循、有逻辑可依、有周期可分的。

按照施炜老师总结的五个阶段,每个阶段都有其各自不同的成长特征,这就相当于给我们提供了一张地图,为企业成长提供了路径导航。对于我们而言,如何精准把握不同阶段的成长策略就变得非常关键,即要根据自己企业所处的发展阶段,找到适合自己企业成长的主体策略。

当然,需要强调的是,企业成长的五个阶段不一定有着非常清晰的边界,每两个阶段之间并不是非此即彼、非黑即白的二元对立关系,而是可能存在着彼此交叠与融合。

比如书中关于华为和美的的案例,从纵向上看,两家企业均处于不断向上跃迁的发展趋势,但具体如华为的分蘖成长阶段和重构成长阶段则基本是平行推进、高度叠加的。

所以在具体的经营实践过程中,我们不能机械地生搬硬套书本传授的知识和经验,而是要遵循其背后的逻辑、把握成长的客观规律,尤其是要判断你的企业所处的成长阶段和成长周期,识别当下的主要矛盾,这就是实事求是的能力,这是书本所不能直接教会你的方法和能力。

室内

正如明茨伯格所言,管理是一种汇合了艺术、科学和手艺的实践。手艺这个东西,包含了大量有关尺度的拿捏和分寸的掌握,这就需要我们有清醒的认识、准确的判断和大量的实践探索。

所以,学习《企业成长导航》不能按图索骥、胶柱调瑟,而应该理解并把握企业成长的客观规律、洞察企业所处的成长阶段及其主要矛盾,拿捏好成长关键策略的尺度和分寸。

延伸阅读:S2b2c模式下,定制家居企业如何用“四力”实现管理升级?

04 抓住企业成长的关键因素:持续变革的演化跃迁

那么,究竟什么决定了一个企业能否成功跨越五个阶段并实现持续成长呢?我们认为是变革,是持续变革!

持续的变革是企业实现不断成长最重要、最关键的因素,用施炜老师在书中的观点来讲就是三次管理整合:从组织建设到体制变革再到结构转换,每一次的整合都非常不易,每一次的整合又对成长跃迁至关重要。

这其实说明了一个概念,就是企业的成长永远没有一劳永逸的方式。我们必须根据企业所处的不同阶段推动变革。这也就意味着,如果一家企业不能实现成长了,最重要的原因可能就是患上了变革无力症,没有力气变革了,不想再折腾了。

所以,一家持续成长的企业,背后一定会有一个伟大的企业家永不知足、自我否定,一定会有一支强大的经理人团队自我批判、持续精进。如果没有这样一种精神和作风,读完本书的企业家、管理者可能会很激动,但激动过后就不再动了。

为什么?因为所有的企业组织都存在熵增,即组织会自发的由有序向无序发展,如果你只是把本书的理念和方法交给下属团队,不再为企业输入熵减的因子,组织是不可能自发、有序地完成充满困难和挑战的转型变革。

所以今年年初,我们在顾家内部提出了干部作风的“三提倡“和“三反对”,即提倡持续开放学习、持续艰苦奋斗、持续自我批评,反对官僚之气、轻浮之态、形式之风。其目的就是为了给组织注入熵减因子、为企业积蓄变革能量、为持续成长找寻动力之源。

因此,学习《企业成长导航》,重点就是要抓住持续变革这一驱动企业成长的关键因素,就是要求我们必须尊重和遵从科学的变革方法,就是要求我们必须发自内心的开放学习、艰苦奋斗、自我否定,在变革与发展的道路上进无止境、永不满足!

顾家家居

05 正视企业成长的区间波动:

阶段性下滑时最重要的是看企业在做什么

伟大如华为和美的,都曾有过阶段性的业绩下滑。

华为2002年销售收入出现了负增长(从225亿元下滑至221亿元),处于著名的“华为的冬天”;美的2012年销售收入也出现了负增长(美的集团从1340亿元下滑至1025亿元,美的电器从931亿元下滑至681亿元,报表数据部分受集团整体上市主体业务边界变化影响)。但即便遭遇了阶段性的下滑,今天的华为和美的仍然保持着足够的活力和高速增长的态势。

所以,遭遇阶段性的下滑并不可怕,可怕的是处在下行区间的企业茫然无措、没有方法,甚至被内外部困难与挑战吓得手足无措、丧失信心。所以,我们关键要看下滑时候的华为和美的都在做什么。

在面对外部环境压力导致阶段性下滑的时候,华为和美的都选择了坚定地推动系统管理变革,由此为后来市场的复苏与持续的增长早早奠定了坚实的基础。

未来

反观我们今天的家居行业,也面临着当年华为、美的遇到的类似问题,整个行业从高速增长步入了中低速增长甚至不增长的阶段,这时候很多专家学者、行业从业人员开始由此前的盲目乐观迅速转变为盲目悲观,这两种盲目的情绪都是不妥的。

其实,家居行业并没有如我们想象的那样出现了多么大的变化,总量高速增长的时代虽已结束,但整个家居市场仍然存在着大量的结构性增长机会。

这个时候最重要的就是我们要搞清楚究竟应该为未来储备些什么?我们的企业目前到底处在五个阶段的哪个阶段?我们需要向后续的哪一个阶段进行跃迁?我们应该推动怎样的管理整合和转型变革?我们应该在组织内部构建什么样的能力、储备什么样的能量?

今天在整个行业低速增长的条件下,如果我们无所作为、不敢变革、不愿否定自我、不肯大胆突破,那么未来即使市场复苏也一定没有我们的机会。

所以,短期的低增长、不增长甚至阶段性下滑并不可怕,因为我们着眼于长周期的持续成长。在这种背景之下来阅读和学习施炜老师的新作《企业成长导航》,就更具有其现实指导意义。

成功的序曲皆为艰辛,辉煌的背后总是苦难。只要我们以苦为乐,坚定战略信心,保持理性乐观的精神,遵循成长的逻辑、把握成长的规律,用坚决的意志与巨大的勇气推动持续变革,就一定能够收获穿越周期、持续成长的能力与结果。

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李东来

顾家家居股份有限公司总裁
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